Las organizaciones enfrentan hoy desafíos que no se resuelven únicamente con eficiencia operativa ni con tecnología de punta.
La manera en que se lidera, se construyen equipos, se gestiona la diversidad y se toma decisiones sobre las personas define no solo el clima interno, sino también la capacidad de adaptación, innovación y sostenibilidad de cada empresa.
Desde Cecilia Russo Equipo+Humano, trabajan con compañías de distintos tamaños y sectores que comparten una inquietud común: cómo fortalecer su dimensión humana sin perder foco en los resultados.
Este informe reúne seis tendencias que emergen de ese trabajo cotidiano, con empresas que buscan profesionalizar sus prácticas, ampliar sus perspectivas y construir culturas organizacionales más conscientes, inclusivas y estratégicas.
Cada tendencia aquí desarrollada surge de la experiencia directa en el acompañamiento a startups, pymes y grandes empresas, y está atravesada por una convicción: el área de Capital Humano no es soporte, es dirección. No es operativa, es estratégica. Y no es periférica, es central.
- Liderazgo humano y con propósito
El liderazgo dejó de ser una cuestión de jerarquía para convertirse en una práctica orientada al sentido.
En startups y pymes, donde los fundadores suelen ocupar roles operativos y estratégicos simultáneamente, el desafío es doble: liderarse a sí mismos y liderar a otros.
“Para liderarse a sí mismo se requiere una alta dosis de valentía porque implica autoconocerme para luego actuar. Y con esa base trabajar en el desarrollo de otros. Si no empiezo por mí mismo, es difícil lograr resultados con el equipo”, afirmó Russo.
La motivación, en este contexto, no puede depender exclusivamente de la voluntad. “El propósito es la respuesta a todo. Cuando se tiene claridad sobre lo que se desea y por qué se lo desea, todo adquiere sentido”, sostuvo.
Desde esta perspectiva es fundamental trabajar en el desarrollo de Programas de liderazgo que no se enfocan únicamente en habilidades técnicas, sino en el desarrollo del autoconocimiento, la conexión con los valores personales y la capacidad de sostener decisiones en entornos inciertos.
Pero ¿Qué significa realmente liderar con propósito? Significa preguntarse por el “por qué” de cada proyecto, de cada decisión, de cada acción.
Tal como lo plantea Russo en su artículo ¿Proyectos sin propósito logran concretarse?, el propósito no es un complemento, sino el motor que da sentido a lo que hacemos.
Inspirada en autores como Antonio Nieto Rodríguez y Simon Sinek, Russo propone que el liderazgo efectivo comienza por identificar el impacto final de nuestras acciones: ¿A quién benefician?, ¿Qué realidad transforman?, ¿qué valor generan?
En empresas de mayor escala, el liderazgo con propósito implica revisar el modelo de gestión. “El trabajo ocupa hoy un lugar distinto al que ocupaba en décadas anteriores. Las nuevas generaciones esperan que el trabajo les brinde satisfacción, sentido y desarrollo”, reflexionó Russo.
El liderazgo no es una tendencia blanda: es una estrategia de negocio. Y el propósito, lejos de ser una consigna inspiracional, es una brújula que orienta decisiones, motiva equipos y conecta el hacer cotidiano con una visión más amplia.
- El equipo en el centro
En startups en expansión, el equipo representa tanto el principal activo como el principal desafío. “El crecimiento desorganizado que es habitual en las startups, genera fricciones internas, pérdida de foco estratégico y, sobre todo, desgaste humano”, advirtió Russo.
Cuando la cultura de colaboración informal deja de ser funcional, emergen señales de alerta: superposición de funciones, disminución del compromiso, conflictos de prioridades.
El rol de Capital Humano en esta etapa es actuar como arquitecto cultural. “No se trata de incorporar burocracia, sino de diseñar sistemas que permitan escalar sin comprometer la creatividad”, explicó.
La profesionalización no implica replicar modelos corporativos, sino construir estructuras que respeten la esencia ágil de la startup.
Los equipos híbridos, que combinan talento fundador con perfiles corporativos, son una herramienta clave para transitar esta etapa sin perder identidad.
Desde la mirada de Cecilia Russo, poner al equipo en el centro también implica asumir una corresponsabilidad entre la organización y el liderazgo. La motivación no depende exclusivamente de políticas institucionales, sino del vínculo cotidiano con quien lidera.
Las personas llegan motivadas por la marca, el propósito y la promesa de desarrollo, pero su experiencia se define en gran medida por el estilo de liderazgo que encuentran.
La motivación se construye sobre cuatro ejes: adquirir (recompensas), pertenecer (cultura), comprender (claridad de objetivos) y defenderse (seguridad y respeto).
El líder tiene un rol indelegable en administrar estas dimensiones, conocer a cada miembro del equipo, escuchar sus prioridades y generar un entorno de confianza.
En pymes y empresas familiares, esto se vuelve aún más crítico ante tensiones vinculadas a la sucesión, la formalización de procesos y la incorporación de nuevas generaciones.
Poner al equipo en el centro no es una consigna: es una decisión estratégica que requiere estructura, acompañamiento, visión y liderazgo consciente.
- La diversidad no es solo cuestión de género
La diversidad dejó de ser una política de Capital Humano para convertirse en una estrategia de innovación y resiliencia.
“Cuando se habla de apertura a la diversidad de género, en realidad se está haciendo referencia a la apertura a la diversidad en sentido amplio”, mencionío Russo.
Esto incluye variables generacionales, culturales, socioeconómicas, cognitivas y funcionales.
La diversidad tampoco puede ser reducida a una agenda puntual ni a una cuestión de justicia.
Es una palanca real de productividad, sostenibilidad y transformación organizacional. Las empresas que abrazan la diversidad en su sentido más amplio (edad, origen étnico, orientación sexual, discapacidad, historia de vida, estilos de pensamiento) están mejor preparadas para navegar por entornos complejos y liderar procesos de cambio.
Los datos respaldan esta visión. Según McKinsey, las empresas con mayor diversidad en sus equipos de liderazgo tienen hasta un 39% más de probabilidades de superar financieramente a sus pares.
Pero el impacto va más allá de los resultados económicos: también mejora la sostenibilidad, el bienestar interno y la reputación.
La diversidad genera innovación. Según Boston Consulting Group, los equipos diversos generan un 19% más de ingresos por innovación.
Desde Cecilia Russo Equipo+Humano, se desarrollan programas que abordan la diversidad desde tres ejes: el compromiso del equipo directivo, la formación de líderes como facilitadores del desarrollo, y el fortalecimiento de competencias en las propias mujeres.
“No se trata solo de ocuparse de la diversidad en relación a las mujeres, sino de escuchar, visibilizar y eliminar obstáculos sistémicos”, explicó Russo.
La diversidad generacional es un ejemplo elocuente. En 2025, los milenials representarán el 75% del empleo mundial, mientras que para 2050, los mayores de 60 años serán el 22% de la población.
Sin embargo, solo el 8% de las empresas incluye la edad en sus políticas de Diversidad, Equidad e Inclusión. La convivencia intergeneracional, si se gestiona bien, puede generar sinergias poderosas.
La inclusión de personas neuro divergentes, estilos de trabajo atípicos y enfoques cognitivos diversos también se vuelve clave en un mundo laboral cada vez más remoto y transfronterizo.
“Hoy es género, pero mañana será otra cosa”, dijo Russo. La diversidad incomoda, pero también impulsa. Nos obliga a cuestionar lo establecido y a pensar distinto. Y ese es, probablemente, su mayor poder.
- La importancia de la DATA en HR
La capacidad de interpretar, anticipar y decidir en base a información confiable se volvió crítica. “La transformación debe ser cultural. No basta con adoptar tecnología avanzada si los líderes continúan operando bajo esquemas jerárquicos tradicionales”, comentó Russo.
Trabajar centrado en datos implica mucho más que incorporar tecnología: requiere desarrollar una cultura organizacional que valore la información como base para la toma de decisiones.
Desde decisiones sobre incorporaciones, compensaciones o beneficios, hasta programas de desarrollo, el respaldo con datos permite que las iniciativas sean comprendidas, validadas y sponsoreadas por todos los niveles de liderazgo.
La madurez en el uso de datos varía entre organizaciones, y por eso es clave entender los distintos niveles de abordaje:
- Descriptivo: mostrar una realidad.
- Diagnóstico: explicar esa realidad.
- Predictivo: anticipar comportamientos.
- Prescriptivo: definir acciones a partir de tendencias.
En startups y pymes, el desafío consiste en incorporar herramientas tecnológicas y desarrollar competencias para utilizar los datos estratégicamente.
Plataformas colaborativas, sistemas de gestión ágil y metodologías de análisis permiten tomar decisiones más informadas, pero requieren un entorno organizacional capaz de adaptarse.
La infraestructura tecnológica, la claridad sobre el negocio y la cultura interna son factores que pueden impulsar o frenar esta transformación.
- Innovar siempre
La innovación en Capital Humano no se limita a adoptar nuevas herramientas: implica transformar la cultura organizacional, repensar procesos, roles y formas de trabajar.
“El gran desafío actual es desarrollar a las personas, incluso sabiendo que su permanencia en la organización puede ser breve”, planteó Russo.
Diseñar experiencias laborales significativas, aunque acotadas en el tiempo, es parte de esa transformación.
Desde Cecilia Russo Equipo+Humano, se propone una mirada integral que combina herramientas como el Future Thinking, el Design Thinking y el modelo de Organizaciones Aprendientes de Amy Edmondson.
Innovar requiere método, mentalidad de crecimiento y seguridad psicológica para que los equipos se animen a equivocarse, aprender y evolucionar.
La innovación no depende sólo de ideas disruptivas, sino de la capacidad del liderazgo para movilizar a la organización y evitar resistencias internas.
Crear sentido de urgencia, construir una visión compartida, facilitar la acción y comunicar con claridad son pasos clave para institucionalizar el cambio.
Además, identificar catalizadores internos, sumar socios externos y lograr buy-in progresivo son estrategias que permiten que las nuevas ideas permeen en todos los niveles.
En startups, innovar significa profesionalizar sin perder agilidad. En pymes, significa ordenar sin burocratizar. En grandes empresas, significa humanizar sin perder eficiencia.
En todos los casos, innovar es crear una cultura de aprendizaje, donde el error se convierte en fuente de mejora, el trabajo en red potencia la creatividad y el propósito da sentido a cada transformación.
- ROI y Personas
La rentabilidad de las decisiones vinculadas a Capital Humanos es una conversación cada vez más presente en los espacios de dirección.
“La gestión humana no representa un gasto, sino un habilitador estratégico”, sentenció Russo.
Medir el retorno de inversión en programas de liderazgo, bienestar, diversidad o desarrollo ya no es una exigencia externa: es una herramienta interna para tomar decisiones más eficaces.
Esto implica definir indicadores claros, alinear las iniciativas con los objetivos del negocio y construir estructuras que permitan evaluar impacto.
“No hay estrategia sin personas que puedan sostenerla”, finalizó Russo. Por ello, el ROI en Capital Humano no se mide únicamente en cifras, sino también en cultura, clima, retención, reputación y capacidad de adaptación.
Desde Cecilia Russo Equipo+Humano se trabaja con metodologías que combinan diagnóstico, diseño e implementación, siempre con foco en el negocio.
Porque el valor de del área de Capital Humano no reside únicamente en lo que hace, sino en cómo lo hace y para qué lo hace. Y ese “para qué” constituye, en definitiva, el verdadero indicador de retorno.
