En esta era de la automatización masiva y la inteligencia artificial omnipresente, los servicios de las organizaciones corren el riesgo de convertirse en una mercancía uniforme.
Casi sin darnos cuenta, interactuamos a diario con chatbots, contestadores automáticos y algoritmos que procesan nuestras solicitudes.
Estas herramientas, cada vez más simples y económicas, aportan eficiencia y rapidez, pero a menudo sacrifican algo fundamental: el toque humano.
Paradójicamente, cuanto más se tecnifican los canales de atención, más se empieza a revalorizar la atención personalizada y el contacto humano. No es mi intención proponer que no se use IA en los canales de atención, quiero ser taxativo: el desafío no es usar IA, el desafío es que no se note.
Impulsadas por la promesa de reducir costos y ganar agilidad, muchas empresas han volcado en la última década su atención al cliente hacia sistemas automatizados.
La pandemia aceleró este giro digital: proliferaron los asistentes virtuales, las aplicaciones de autoservicio y las respuestas predeterminadas para casi cualquier consulta. Al principio, los usuarios celebraron la comodidad de obtener respuestas inmediatas a toda hora.
Sin embargo, con el tiempo emergió la otra cara de esta eficiencia: la frustración ante interacciones frías y rígidas, la frustración de no lograr hacer entender al asistente automatizado que tu problema no está en su lista de FAQs.
Los datos respaldan esta intuición. Una encuesta reciente en Estados Unidos reveló que el 93% de los consumidores prefería tratar con un agente humano antes que con un sistema de inteligencia artificial cuando buscaban resolver un problema.
Creo, sin embargo, que esto era un fenómeno que representaba más a los boomers y milenials que a la generación Z. Es muy probable que esa nueva generación de futuros adultos que deberán hacer trámites haya aceptado naturalmente la atención automática.
Donde creo que el mercado oscilará, cual corrección pendular, es en el esfuerzo de la diferenciación.
Porque cuando 9 de cada 10 organizaciones hayan implementado LLMs para la interacción con sus usuarios, en ese lenguaje obsecuente y condescendiente tan típico de los modelos de IA, resurgirá como diferencial la atención humana personalizada, pero ya no como canal por defecto en una sucursal física, sino como un servicio premium al que sólo un segmento especial de los clientes podrá acceder.
Estos hallazgos, consistentes en prácticamente todos los grupos de edad, reforzaban la idea de que la gran mayoría del público buscaba, en última instancia, la empatía y comprensión que solo otra persona podía brindar.
Otro estudio mostraba que aproximadamente el 72% de los consumidores temía que la creciente adopción de IA hiciera cada vez más difícil contactar a un agente humano, reflejando el viejo dilema entre la búsqueda empresarial de eficiencia y el anhelo del público por el toque humano en una atención memorable.
Expertos en tecnología y experiencia del cliente coincidían en este diagnóstico. “Cuando la IA se vuelve omnipresente, el toque humano se convierte en algo raro. Y las cosas raras se vuelven valiosas”, declaraba el especialista en marketing digital Jay Baer, quien sugería redoblar la apuesta por lo humano en la atención y comunicación —es decir, reintroducir deliberadamente más humanidad en la interacción con el cliente— como estrategia de diferenciación.
Su planteamiento partía de la premisa de que la adopción generalizada de la IA nivelaría el terreno tecnológico entre competidores, haciendo que la verdadera ventaja competitiva proviniera de cualidades netamente humanas: la empatía, la personalización y la calidez en el trato.
Algunas empresas ya estaban tomando nota. Una reconocida cadena minorista canadiense, por ejemplo, implementó recientemente una “caja lenta” en sus supermercados: una fila especial para clientes que preferían ser atendidos por un cajero con quien pudieran entablar conversación con calma, en lugar de apresurarse por la vía de autopago.
La idea podía sonar a contracorriente en tiempos donde todo apuntaba a la inmediatez, pero había sido bien recibida por un sector del público que valoraba ese contacto personal.
De hecho, esta solución contentaba a todos: los que deseaban charlar disponían de su espacio sin prisas, mientras quienes tenían apuro podían usar las cajas rápidas sin toparse con “conversadores”.
En el ámbito financiero, un banco adoptó un enfoque similar para celebrar logros de sus clientes: antes enviaban automáticamente una carta genérica cuando alguien terminaba de pagar su hipoteca; ahora un gerente llamaba personalmente, invitaba al cliente a la sucursal y le entregaba un pequeño obsequio.
El costo de tales atenciones era relativo en el corto plazo, pero el valor que generaban en lealtad, recomendaciones y diferenciación era inmenso.
Cabe aclarar que reivindicar lo humano no implicaba renegar de la tecnología. Se trataba, más bien, de usarla inteligentemente para potenciar las interacciones personales, no para eliminarlas.
En un boletín de McKinsey, una médica comentaba que utilizaba sistemas de inteligencia artificial para redactar notas y sintetizar datos de los exámenes de sus pacientes, lo que le ahorraba tiempo administrativo que luego podía dedicar a escuchar y dialogar con quienes atendía. “Ahora soy una mejor persona, y una mejor doctora”, confesaba, atribuyendo a la herramienta digital el haberle permitido enfocarse en el aspecto más humano de su labor.
Esta anécdota, lejos de ser aislada, reflejaba una filosofía emergente en múltiples sectores: la tecnología debía liberar a las personas para que las personas hicieran lo que mejor sabían hacer: conectar con otras personas.
En la práctica, esto se traducía en delegar en la IA las tareas repetitivas, predecibles o de baja carga emocional (por ejemplo, rastrear un pedido o cargar una orden de compra), y reservar la intervención humana para los momentos que de verdad importaban: resolver un caso complejo, atender una queja delicada o brindar contención y asesoramiento empático cuando alguien lo necesitaba.
Es cierto que la tolerancia del público hacia la IA aumentaba en la medida en que esta demostraba su eficacia. Las generaciones más jóvenes, nativas digitales, tendían a sentirse más cómodas interactuando con bots en ciertas situaciones.
De hecho, un estudio sugería que hacia 2030 a la mitad de los consumidores no le importaría si quien atendía su consulta era una máquina o una persona, siempre y cuando el problema se resolviera de forma rápida y efectiva.
Pero esa condición era crucial: implicaba que la IA tendría que igualar la efectividad (y, en lo posible, la calidez) de un buen agente humano, algo que distaba de estar garantizado, sobre todo en interacciones complejas o cargadas de emoción.
En última instancia, incluso si los asistentes virtuales lograban perfeccionarse hasta ese nivel, el elemento humano seguiría siendo un factor diferencial en la experiencia, por la sencilla razón de que hay aspectos de la comunicación y la empatía que ninguna máquina, por avanzada que sea, podrá replicar por completo.
El desafío para las empresas, entonces, era lograr un equilibrio virtuoso. Muchas organizaciones estaban invirtiendo sumas considerables en automatización e IA con miras a optimizar sus operaciones.
Sin embargo, ser “más inteligente” como empresa no debía significar volverse menos humana. Muy por el contrario: las compañías que incorporaban tecnologías avanzadas debían paralelamente invertir en el desarrollo de las habilidades humanas de sus equipos si querían diferenciarse en un mercado cada vez más homogéneo.
La realidad mostraba cierta desconexión a este respecto. Según un informe reciente, más del 90% de las empresas planeaba aumentar sus inversiones en inteligencia artificial en los próximos tres años, pero solo un 28% preveía destinar recursos significativos a programas de capacitación y mejora de habilidades de su personal en ese mismo período.
Esta disparidad indicaba que se estaba apostando más a las automatizaciones que a las personas, un desequilibrio que podría costar caro en términos de experiencia del cliente.
O, por el contrario, una potencial ventaja para el competidor que supiera capitalizar el error estratégico del mercado.
Esta evolución debía empezar desde la alta dirección. En el nuevo entorno, los mejores líderes combinaban la fluidez digital con la profundidad humana.
Esto significaba que, además de comprender y adoptar con rapidez las innovaciones tecnológicas, entendían en qué lugar del circuito operativo de sus organizaciones se debían cultivar cualidades como la empatía, la humildad, la calidez y el relacionamiento humano.
En definitiva, reconocían que por más inteligencia artificial que incorporara el negocio, el corazón de la organización seguía latiendo al ritmo de las personas.
La distinción entre un servicio estándar y uno extraordinario podría, de hecho, definirse por la cuota de humanidad que incorporara.
No era descartable que en un futuro próximo las empresas llegaran a publicitar abiertamente la atención personal como un valor agregado o, por qué no, premium.
La tecnología seguiría avanzando —eso era incuestionable—, pero las compañías que triunfaran serían aquellas que supieran usarla para poner a las personas en primer lugar.
En un mundo saturado de chatbots y algoritmos, la calidez, la empatía y la atención personalizada se perfilaban como el verdadero lujo que los clientes buscarían.
Y ese lujo, por fortuna, provenía de algo que ninguna máquina podría reemplazar: nuestra humanidad compartida.
