Nueve de cada diez organizaciones en Argentina estaban en plena transformación, pero casi la mitad de sus empleados no creía que sus equipos tuvieran las habilidades para adaptarse.
El dato surgió de un estudio de Integralis Consulting Group y expuso una brecha silenciosa que amenazaba la efectividad de las empresas locales.
Líderes optimistas, equipos a ciegas
El 91% de las compañías relevadas atravesaba procesos de cambio: digitalización, reestructuración interna o nuevas direcciones de liderazgo.
Sin embargo, el 47% de los colaboradores dijo no recibir información clara sobre esos procesos y más del 50% aseguró que no participaba en ellos.
El resultado fue la creación de “narrativas paralelas”: la visión optimista de la alta dirección frente a la sensación de incertidumbre en la operación diaria.
“Arriba hablan de transformación, pero en el equipo seguimos sin saber qué tenemos que hacer”, contó uno de los entrevistados.
No era un fenómeno aislado de Argentina. En México, donde también se realizó parte del relevamiento, las cifras fueron similares: la transformación organizacional era reconocida como necesaria, pero los colaboradores sentían que el cambio se gestionaba desde la superficie y no desde la raíz.
Talento que no alcanza
El problema no estaba en las personas, sino en los equipos. Los datos mostraron que los colaboradores confiaban en su capacidad individual, pero dudaban de la preparación colectiva.
Según Bumeran, el 77% de los trabajadores argentinos pensó en renunciar por la mala relación con su jefe, mientras que el 64% no veía en su superior un verdadero líder.
A esto se sumó el dato de Adecco: el 65% de los empleados sufría burnout, un síntoma de equipos exhaustos, desmotivados y con baja capacidad de innovación.
En la práctica, esto significaba que aun cuando una organización lograba contratar perfiles brillantes, la falta de integración hacía que ese talento se desperdiciara.
Una empresa podía tener un programador estrella, un gerente con visión estratégica y un equipo creativo con ideas disruptivas, pero si no había cohesión, los resultados se diluían.
El vacío de planificación
El estudio de Integralis confirmó lo que ya habían señalado investigaciones académicas.
La Universidad Nacional de Cuyo detectó que el 60% de las empresas argentinas no realizaba planificación estratégica de manera sistemática y que un 21% ni siquiera conocía el concepto.
Sin una visión compartida, los equipos operaban en piloto automático y sin rumbo. No se trataba de juntar currículums brillantes, sino de generar condiciones de integración real.
El contraste con benchmarks globales fue notable: mientras que en países como Alemania o Canadá la planificación estratégica era parte estructural de la cultura empresarial, en Argentina todavía se vivía como un ejercicio optativo o burocrático.
Esa diferencia se tradujo en productividad, innovación y, en última instancia, competitividad.
Cuatro claves para revertir la tendencia
Desde Integralis propusieron abordar la brecha con una mirada integral:
- Alinear el propósito personal con el organizacional.
- Dar espacios reales de participación y escucha.
- Construir liderazgo consciente, que sostenga la confianza en la incertidumbre.
- Revisar la estrategia de manera continua, porque en contextos volátiles no alcanzaba con planificar una vez al año.
Implementar estos puntos no requería inversiones millonarias, sino un cambio cultural.
Implicaba que los líderes se animaran a soltar el control absoluto, que los equipos pudieran equivocarse sin miedo y que las organizaciones aprendieran a revisar sus supuestos con la misma agilidad con la que cambiaban sus mercados.
El desafío inmediato
En un país donde la incertidumbre económica y social era parte del paisaje, la pregunta no era si habría cambios, sino cómo se enfrentarían.
Los datos fueron claros: los equipos no fracasaban por falta de talento, fracasaban por falta de contexto, liderazgo y propósito compartido. Las empresas que lo comprendieran podrían construir equipos más estables, creativos y resilientes.
El resto seguiría perdiendo talento valioso en una carrera que no conducía a ningún lado. Y en un escenario regional cada vez más competitivo, no adaptarse ya no era una opción: era un riesgo que las organizaciones no podían permitirse.
