En el competitivo ecosistema financiero de Chile vivimos una aparente paradoja.
Por un lado, la adopción de tecnologías de pago digital avanzó a un ritmo sin precedentes; según cifras del Banco Central, el total de pagos digitales alcanzó 6.756 millones de transacciones, un alza de 17% anual, por un total de u$s 425.257 millones, equivalentes al 125% del PIB.
Pero por otro lado, en conversaciones con líderes del sector bancario y del retail, persistieron dolores estratégicos, generalmente ligados a la brecha entre la inversión tecnológica y la generación de valor tangible.
Con demasiada frecuencia, la estrategia de innovación se redujo a una reacción competitiva: “necesito la misma solución que mi competidor”.
Esta aspiración, aunque comprensible, condujo a un espejismo tecnológico. Se persiguió una herramienta sin haber diagnosticado la patología del negocio, resultando en implementaciones costosas que no siempre se alinearon con los objetivos estratégicos.
Según consultoras como McKinsey, cerca del 70% de las transformaciones digitales a gran escala no alcanzaron sus metas declaradas, a menudo por esta desconexión fundamental.
El problema no residió en la tecnología, sino en la secuencia con que la abordamos.
La solución radicó en aplicar lo que denomino “ingeniería inversa estratégica”.
El punto de partida no puede ser el producto, sino la fricción del negocio.
La pregunta clave debía evolucionar desde un “¿qué tecnología quiero comprar?” a un “¿cuál es el desafío estratégico que debo resolver para ser más competitivo?”.
Este enfoque es particularmente relevante en el contexto chileno.
La transición hacia el Modelo de Cuatro Partes desató una férrea competencia, pero también generó una nueva capa de complejidad.
La multiadquirencia, por ejemplo, no es solo una innovación; es la respuesta directa a una necesidad histórica del comercio.
Hoy un retailer que puede enrutar sus pagos a través del adquirente más eficiente en tiempo real no solo está usando una nueva tecnología, está redefiniendo su estructura de costos operativos.
Este cambio de paradigma transformó la relación cliente-proveedor.
Un proveedor transaccional que entrega soluciones customizadas de software es hoy un socio estratégico que permite traducir las macrotendencias del mercado en soluciones a medida.
Pero va un paso más y se convierte en un intérprete que conecta el lenguaje del negocio para lograr mayor eficiencia, crecimiento, personalización de la experiencia del cliente, procesamiento seguro, interoperabilidad, resiliencia operativa y análisis de datos.
El verdadero avance no está en la adquisición de la última tecnología, sino en la capacidad de diagnosticar con precisión el problema a resolver.
El rol de un socio tecnológico moderno es, primero, escuchar, analizar y co-diagnosticar; y solo después, co-diseñar una solución que no solo funcione, sino que entregue una ventaja competitiva medible.
La próxima vez que su organización se enfrente a una decisión de inversión tecnológica, es clave resistir el espejismo de la imitación y plantearse si: ¿se está adquiriendo una herramienta o debemos construir una capacidad estratégica?
