Las organizaciones atraviesan un ritmo de transformación sin precedentes, impulsado por la inteligencia artificial, el rediseño del trabajo, nuevas regulaciones, agendas de sostenibilidad y la acelerada evolución de las expectativas del talento.
Según datos de Harvard Business Review, las personas pasaron de enfrentar dos cambios organizacionales por año a más de diez, un salto que incrementó significativamente la presión interna y aceleró un fenómeno crítico: la fatiga del cambio.
En este contexto, el último ebook de Olivia, titulado “Gestión del cambio, en la era de neuroplasticidad organizacional”, aporta un dato clave: las empresas que alinean su cultura, prácticas y procesos como verdaderas “conexiones neuronales organizacionales” son hasta 14 veces más propensas a tener éxito en sus transformaciones y logran reducir la fatiga del cambio hasta en un 29%.
El informe sostiene que la ventaja competitiva de los próximos años no estará en la velocidad con la que las organizaciones implementen cambios, sino en su capacidad interna de adaptarse de manera sostenida, sin agotamiento ni fricción.
Desde la consultora advierten que el problema no radica en la incapacidad humana para adaptarse (el cerebro es neuroplástico por naturaleza), sino en que muchas organizaciones no generan las condiciones necesarias para que esa capacidad se active a nivel colectivo.
Las consecuencias de no hacerlo son claras: desconexión emocional, caída en la productividad y una disminución progresiva del compromiso del talento frente a nuevas iniciativas de cambio.
“La neuroplasticidad existe en todas las personas; lo que falta es que las organizaciones creen las condiciones para que esa plasticidad se transforme en comportamiento colectivo”, afirmó María Litvachkes, directora de Olivia.
“El desafío ya no es limitarse a implementar proyectos, sino entrenar a la empresa para aprender de manera continua, alineando cultura, hábitos y procesos como un verdadero sistema nervioso organizacional”, mencionó.
El enfoque propuesto por Olivia se estructura en tres ejes centrales. En primer lugar, alinear la cultura como el “córtex” de la organización, donde el mindset colectivo define cómo se perciben el riesgo, el aprendizaje y la incertidumbre.
Sin liderazgo que fomente seguridad psicológica y propósito compartido, cualquier cambio es interpretado como una amenaza.
El segundo eje apunta a instalar prácticas que funcionen como hábitos colectivos. El feedback continuo, la experimentación y los aprendizajes iterativos generan nuevas “conexiones neuronales” que facilitan la adopción del cambio, reducen el estrés operativo y fortalecen la confianza dentro de los equipos.
Finalmente, el tercer eje propone ajustar procesos y estructuras para sostener la adaptación en el tiempo.
Cuando las políticas, las herramientas y el uso de inteligencia artificial se orientan a escalar estos hábitos, el cambio deja de depender de esfuerzos excepcionales y pasa a formar parte del ADN organizacional.
“Necesitamos menos líderes arquitectos y más líderes jardineros. No se trata de diseñar estructuras rígidas, sino de crear entornos fértiles para que la neuroplasticidad florezca en toda la organización”, concluyó Litvachkes.
En un escenario donde los cambios se aceleran y la presión sobre los equipos aumenta, Olivia sostiene que las empresas que conviertan la neuroplasticidad en una metacompetencia interna no solo reducirán la fatiga, sino que lograrán transformaciones sostenibles y humanas.
El futuro, aseguran, no pertenece a quienes atraviesan más cambios, sino a quienes saben activar la capacidad de adaptación que ya existe dentro de sus organizaciones.
