El 90% de los CFOs globales considera que la sustentabilidad será una prioridad estratégica de negocio en los próximos cinco años, según un informe de United Nations Global Compact y Accenture.
El dato refleja un cambio profundo en las organizaciones, a partir del cual el Chief Sustainability Officer (CSO) dejó de ser un referente de cumplimiento para convertirse en un actor cada vez más relevante en las decisiones que impactan sobre la competitividad, las inversiones y el crecimiento.
El estudio también destaca que las compañías que integran estos criterios en el centro de su estrategia generan un 15% más de ingresos y obtienen márgenes superiores frente a sus competidores.
La transformación también modificó el perfil que buscan las compañías para este puesto. Lo que hasta hace algunos años era un rol asociado a la gestión de iniciativas ambientales o sociales, hoy evolucionó hacia una posición con influencia directa sobre la estrategia y la operación.
“Si miramos las búsquedas ejecutivas de hace unos años, el perfil de sustentabilidad se diseñaba bajo una lógica de relaciones institucionales y cumplimiento normativo”, explica Gonzalo Mata, managing partner Latin America de Wall Chas.
“Hoy, las compañías buscan para este rol un estratega de negocios que se siente a discutir de igual a igual con el CFO y el COO sobre la reconfiguración de la cadena de suministro, la mitigación de riesgos y el acceso a líneas de financiamiento internacional”, agregó el vocero de la compañía especializada en búsquedas ejecutivas y selección del segmento C-Level para organizaciones en Latinoamérica.
La transformación responde a una demanda creciente del mercado. Inversores, organismos financieros, consumidores y reguladores comenzaron a evaluar la sustentabilidad como una variable que impacta directamente sobre el desempeño del negocio. En consecuencia, el desafío del CSO es demostrar cómo esas decisiones fortalecen la competitividad y generan resultados medibles.
¿Dónde se juega hoy la influencia del CSO?
La consolidación del rol también modificó los espacios donde participa. La sustentabilidad dejó de discutirse exclusivamente dentro de un área específica para incorporarse a las decisiones vinculadas con inversiones, abastecimiento, innovación, operación y desarrollo del negocio.
“El CSO se convirtió en el traductor entre la operación y la estrategia financiera”, sostuvo Belén Arce, Sustainability senior manager de Accenture Argentina.
“Tiene que demostrar que aquello que muchas veces se percibe como un costo de cumplimiento genera retornos medibles y que los riesgos ambientales, sociales o regulatorios tienen un costo de prevención mucho menor que el de reaccionar cuando ya se materializaron”, destacó.
La misma transformación también se observa en compañías donde la sustentabilidad forma parte del modelo de gestión desde hace años.
Paola Nimo, gerenta de sustentabilidad de Natura Mercado Sur, coincide en que “el rol evolucionó porque el contexto exige decisiones audaces, urgentes y contundentes”.
“No se trata de certificaciones, cupos o acciones puntuales, sino de trazar una estrategia que permita lograr cambios significativos en las comunidades a mediano y largo plazo. Impulsamos el comercio justo, cadenas de valor con prácticas responsables y productos que buscan generar menor impacto ambiental. Esto indudablemente termina impactando en el negocio”, afirmó.
Desde Nespresso también observan que la sustentabilidad dejó de ser un área específica para convertirse en un criterio transversal de gestión.
María Eugenia Ybarra, customer care & services manager en Nestlé Nespresso, sostuvo que la sustentabilidad atraviesa hoy toda la cadena de valor y participa de las principales decisiones de negocio: “La sustentabilidad participa de decisiones sobre abastecimiento, innovación, experiencia del cliente, eficiencia operativa, gestión de riesgos y reputación. Ya no es un complemento: forma parte de cómo las empresas generan valor. En Nespresso eso se vive de manera muy natural porque atraviesa toda la cadena de valor: comienza en el origen del café, continúa en la producción, el packaging, la logística y llega hasta nuestros programas de reciclaje y nuestra certificación como Empresa B. No son iniciativas aisladas; es una forma de gestionar el negocio”.
Para Ybarra, la consolidación de este enfoque también cambió la forma de entender la relación entre sustentabilidad y rentabilidad. “Muchas veces se plantea una falsa dicotomía entre rentabilidad y sustentabilidad. Cuando se integra a la estrategia, este camino empieza a generar eficiencias, fortalece la confianza de los consumidores, reduce riesgos y construye relaciones de largo plazo. Para mí, la pregunta ya no es cuánto cuesta ser sustentable, sino cuánto cuesta no serlo”.
De los compromisos a los resultados
A medida que el rol ganó peso estratégico, también crecieron las exigencias sobre su capacidad para demostrar resultados. Hoy la sustentabilidad forma parte de la planificación estratégica, los indicadores de gestión y los mecanismos con los que las organizaciones evalúan su desempeño.
“El éxito de la gestión se mide por la capacidad de generar impacto ejecutable, medible, auditable y anticipado”, afirmó Nimo.
“En Natura medimos y monetizamos esos impactos a través de herramientas internas como nuestro Informe Integrado de Pérdidas y Ganancias. En 2025, por ejemplo, logramos devolver 4 reales a la sociedad en valor social y ambiental por cada real que ganamos. Lo que no se mide difícilmente marca el camino para seguir mejorando”, enfatizó.
La influencia del CSO también se refleja en ámbitos clave para la operación, como las decisiones de inversión, la relación con los mercados financieros y la gestión integral de la cadena de suministro.
“La verdadera influencia del CSO se juega principalmente en tres frentes: la asignación de CAPEX (inversión), la gestión de la cadena de valor y la relación con los inversores”, detalló Arce.
“Un CSO con influencia real tiene voz acerca de qué proyectos se financian y bajo qué criterios de riesgo climático o social tiene capacidad para establecer requisitos a proveedores y visibilidad sobre los impactos de toda la cadena de suministro. Es también el interlocutor técnico frente a analistas e inversores que hoy hacen due diligence de sustentabilidad con el mismo rigor que revisan los balances. Estar presente en esas conversaciones es lo que le permite pasar a prevenir riesgos y generar valor concreto para la organización”, finalizó Arce.
El perfil que buscan hoy las empresas
La evolución del puesto también modificó las capacidades que demanda el mercado. El conocimiento técnico continúa siendo importante, pero hoy las organizaciones priorizan perfiles capaces de traducir la sustentabilidad al lenguaje del negocio, interpretar datos e influir transversalmente sobre toda la organización.
“El CSO necesita credibilidad técnica, pero sobre todo habilidad para traducir complejidad en lenguaje de negocio. El mercado ya no busca al profesional que mejor conoce los estándares internacionales, sino al que demuestra que la sustentabilidad mejora el perfil de riesgo de la empresa, abre una nueva oportunidad de negocio o fortalece la posición frente a inversores”, añadió Arce.
Desde Nespresso agregan que ese conocimiento solo genera impacto cuando logra movilizar a toda la organización.
Ybarra señaló que es fundamental contar con conocimientos técnicos sobre ESG, economía circular, regulación y métricas, pero que la capacidad de conectar personas e influir en decisiones de negocio es la que transforma ese conocimiento en resultados: “ninguna transformación ocurre desde un área aislada: la escucha, la empatía y la habilidad para traducir conceptos técnicos en decisiones de negocio son tan importantes como cualquier conocimiento específico. La sustentabilidad se construye conversando, convenciendo, generando alianzas y demostrando que también crea valor para el negocio”.
El impacto también llega a los equipos operativos
La evolución del rol no solo impacta sobre la alta dirección. También modifica la cultura organizacional y la forma en que los colaboradores se vinculan con las compañías.
Según la investigación Our Human Moment de Accenture, el 96% de los colaboradores desea que la sustentabilidad forme parte de su vida laboral, aunque solo el 25% considera que su empresa promueve activamente acciones concretas en ese sentido.
Reducir esa brecha representa una oportunidad para fortalecer el compromiso de los equipos y mejorar la retención del talento.
“En niveles de mandos medios la atracción inicial se define por variables duras como una remuneración competitiva y flexibilidad. Sin embargo, cuando analizamos cómo frenar la rotación, el propósito cobra una fuerza enorme. Un sueldo competitivo abre la puerta, pero lo que evita el desapego en la estructura es el sentido de pertenencia”, sentenció Juan Manuel Cueto, managing partner de Hires.
“Cuando un coordinador o gerente percibe que su trabajo diario tiene un impacto positivo real en el ambiente, se construye un vínculo humano que ninguna política de beneficios tradicionales puede comprar. En el llano de la organización, el salario atrae, pero la coherencia y el propósito retienen”, comentó.
Desde la experiencia de una compañía que integra la sustentabilidad como parte de su estrategia de negocio, Nimo concuerda con esa mirada: “Un compromiso genuino se logra cuando cada persona ve cómo su trabajo diario conecta con un propósito más grande. Cuando el equipo siente que está impulsando una transformación natural, social y cultural, pasamos de ser solo una empresa a ser agentes de cambio. Que los valores individuales conversen con los de la compañía genera sentido de pertenencia, identificación y una gran atracción y retención de talentos”.
