En el entorno empresarial marcado por la incertidumbre, la aceleración tecnológica y la necesidad de adaptabilidad, Integralis presentó su primer estudio sobre cómo se vive el cambio organizacional desde dentro de las empresas, donde se señala que la transformación organizacional dejó de ser un episodio aislado para convertirse en una condición permanente en las empresas de Argentina y la región.
Con más de 45 organizaciones participantes de 18 industrias (principalmente en Argentina y México) el informe ofrece una radiografía profunda de los procesos de transformación, desde la perspectiva de quienes los diseñan, los lideran y los ejecutan.
El estudio se apoya en la Teoría Integral de Ken Wilber para abordar el cambio como un fenómeno multidimensional.
A través de encuestas, entrevistas y análisis cualitativo, se exploraron tres niveles de transformación: individual, equipo y organizacional.
El resultado es un mapa sobre cómo las empresas enfrentan (y muchas veces fallan en gestionar) sus propios procesos de cambio.
Principales puntos claves:
- El cambio como constante, pero no como estrategia
El 91% de los encuestados afirma que su organización está atravesando un proceso de transformación, motivados principalmente por reestructuraciones internas, digitalización, incorporación de nuevas tecnologías y cambios en estilos de liderazgo.
Sin embargo, solo el 33% considera que la estrategia de cambio es eficaz o muy eficaz. Otro 32% la percibe como poco o nada eficaz, mientras que el 35% se mantiene neutral.
Este dato revela una tensión estructural: aunque el cambio es omnipresente, su gestión sigue siendo inconsistente. Las empresas se transforman, pero no siempre saben cómo hacerlo bien.
“La transformación no es un evento, es una condición permanente. Pero sin estrategia, se convierte en desgaste. el desafío no es evitar el cambio, sino diseñarlo con conciencia, integrarlo con propósito y sostenerlo con estructuras que habiliten la acción colectiva. Porque transformar no es solo hacer distinto, sino entender por qué, para qué y con quién se hace”, señaló el equipo de investigación de Integralis.
- Tres relatos de visiones jerárquicas
El estudio identifica diferencias en la percepción del cambio según el nivel jerárquico:
Dirección: lo vincula con expansión, innovación y posicionamiento estratégico.
Gerencia: lo asocia a implementación tecnológica y reorganización operativa.
Coordinación: lo vive como una transformación cultural y de liderazgo.
Estas visiones no son contradictorias, pero sí desalineadas. La Dirección diseña el cambio, la Gerencia lo implementa y la Coordinación lo padece.
El informe propone no unificar narrativas, sino generar espacios de diálogo entre ellas para construir una transformación más coherente.
- Nivel individual: alta adaptabilidad, baja conciencia
Otro de los puntos destacados afirma que el 80% de los participantes experimentó cambios significativos en su rol en los últimos dos años.
La Dirección reporta el mayor impacto (78%), seguida por la Gerencia, que muestra una distribución más equilibrada entre frecuencia y magnitud.
Respecto a la capacidad de adaptación:
- El 80% se siente capaz de adaptarse.
- Los Gerentes muestran mayor confianza que los Directores.
- El grupo de 36 a 45 años expresa mayor inseguridad, mientras que los mayores
- de 56 años afirman estar preparados, aunque con esfuerzo.
Este análisis generacional revela que la edad no es un predictor confiable de adaptabilidad. Factores como experiencia, contexto organizacional y expectativas internas influyen más que la edad cronológica.
- Prácticas de adaptación
Las herramientas más utilizadas para adaptarse al cambio son:
- Cursos de formación
- Lecturas relevantes
- Mentoría o coaching
Estas prácticas son más frecuentes en niveles directivos. En contraste, los analistas y las generaciones más jóvenes mostraron una menor inclinación a adoptar estas innovaciones.
Esta disparidad podría ser multifactorial, reflejando no solo las diferencias en el acceso a la capacitación y los recursos necesarios para implementar estas prácticas, sino también brechas significativas en la percepción y la consciencia del desarrollo profesional y la adaptación al cambio como elementos intrínsecos y activos del proceso de transformación organizacional
- Desafíos del cambio: comunicación y participación
Uno de los hallazgos del estudio de Integralis es que, más allá de las capacidades técnicas o la voluntad individual, los principales obstáculos para una transformación efectiva se concentran en dos dimensiones clave: la comunicación y la participación.
- Falta de información clara (47%)
Casi la mitad de los encuestados señala que no recibe información suficiente, clara y oportuna sobre los procesos de cambio que atraviesa su organización. Esta carencia no solo genera incertidumbre, sino que debilita la alineación interna y erosiona la confianza en el liderazgo.
La falta de claridad se manifiesta en múltiples niveles: desde objetivos difusos hasta cronogramas poco definidos, pasando por mensajes contradictorios entre áreas. En muchos casos, los colaboradores no logran comprender el “para qué” del cambio, lo que limita su compromiso y reduce la eficacia de cualquier iniciativa transformadora.
- Baja participación en el proceso (55%)
Más de la mitad de los participantes afirma que no se siente parte activa del proceso de cambio. Esta exclusión (ya sea por diseño o por omisión) genera una sensación de desconexión que impacta directamente en la motivación, el sentido de pertenencia y la capacidad de ejecución.
La participación no es solo una cuestión de consulta o validación, sino de co-creación. Cuando los equipos son convocados a pensar, proponer y construir el cambio, la transformación se vuelve más legítima, más sostenible y más eficaz.
La falta de comunicación y participación genera resistencia y desmotivación. El informe propone superar esta brecha mediante la co-creación, escucha activa y empoderamiento de todos los niveles.
- Confianza individual vs. confianza colectiva
Una de las tensiones que reveló el estudio es la diferencia entre la percepción individual y colectiva:
- 80% se siente personalmente preparado para el cambio.
- Pero 40% cree que su equipo no tiene las habilidades necesarias.
Esta dicotomía sugiere que el problema no está en las capacidades individuales, sino en el entorno del equipo: estructuras rígidas, falta de escucha, colaboración deficiente y escasa alineación con el propósito.
Desde la Teoría Integral, se observa un desajuste entre el cuadrante interior individual (voluntad, motivación) y el cuadrante exterior colectivo (sistemas, procesos). Si las estructuras no habilitan la acción, el potencial individual se frustra.
- Nivel organizacional: cultura, estrategia y aprendizaje
Eficacia de la estrategia de cambio
- 35% de los encuestados se muestra neutral.
- 33% la considera eficaz o muy eficaz.
- 32% la percibe como poco o nada eficaz.
Este panorama sugiere una gestión del cambio inconsistente, que no logra generar consenso ni resultados claros.
