Durante años, cambiar de banco o de proveedor financiero fue una decisión pesada para una empresa. Integraciones, contratos, cuentas y procesos internos funcionaban como barreras naturales a la migración.
En los pagos internacionales, esa lógica empieza a romperse.
Una investigación publicada el 30 de junio por Mastercard y FXC Intelligence encontró que 9 de cada 10 pymes entrevistadas en México, Brasil y Colombia considerarían cambiar de proveedor de pagos transfronterizos.
En conjunto, las compañías consultadas indicaron que hasta aproximadamente el 70% de sus volúmenes cross-border podría quedar abierto a migración.
El dato requiere una precisión: se trata de un panel cualitativo y no de una encuesta estadísticamente representativa de todas las pymes latinoamericanas.
Pero la señal es relevante porque muestra un cambio de comportamiento.
Una compañía puede mantener a una institución para crédito, nómina o cobranza local y, al mismo tiempo, redirigir sus pagos internacionales corredor por corredor.
Esa dinámica forma parte de las conclusiones del propio estudio.
Mastercard y FXC estiman que atender pagos transfronterizos de pymes representa alrededor de USD 23.000 millones anuales en ingresos para bancos y compañías de pagos en América Latina y el Caribe.
Según el mismo trabajo, un desplazamiento de apenas 1% de esos flujos podría poner en juego unos USD 230 millones de ingresos anuales.
El problema ya no es solamente el precio
El estudio detectó que aproximadamente uno de cada nueve pagos transfronterizos analizados requiere investigación, corrección o seguimiento.
Cuando aparecen problemas, resolverlos puede consumir hasta 3,5 horas de trabajo del personal.
A eso se suma lo que la investigación describe como un “impuesto de la incertidumbre”: empresas que no siempre saben cuándo llegará el pago, cuál será el monto final recibido o qué deducciones se aplicarán.
Una comisión puede compararse antes de elegir proveedor.
Una conciliación que no cierra, una transferencia cuyo estado no está claro o un equipo que debe reconstruir manualmente una operación aparecen después.
Esa fricción se acumula dentro del área financiera.
“En Rebill no estamos procesando pagos únicamente”, afirmó Francisco Andrés León, cofundador & CSO de Rebill.
“Estamos construyendo la infraestructura que permite a los equipos de finanzas y tesorería enfocarse en el negocio, y no en administrar múltiples proveedores, mercados o conciliaciones que no cierran”, prosiguió.
“La oportunidad está en construir tecnología que simplifique la complejidad regional y permita operar en América Latina con la misma fluidez con la que una empresa escala en su mercado local”, agregó.
La observación coincide con una tendencia internacional.
El Banco de Pagos Internacionales (BIS) sostuvo en marzo de 2026 que los pagos transfronterizos siguen siendo, particularmente en operaciones minoristas y remesas, más costosos, lentos, menos accesibles y menos transparentes que los pagos domésticos.
Entre los obstáculos estructurales, el organismo identifica la limitada interoperabilidad y las diferencias institucionales entre países.
El cliente sigue en el banco, pero parte del negocio puede haberse ido
La investigación de Mastercard y FXC no describe necesariamente una ruptura total entre una empresa y su banco.
Muestra algo potencialmente más delicado: las compañías pueden conservar su relación principal y desplazar solamente las operaciones donde encuentran más fricción.
Los pagos internacionales se reparten entre distintos proveedores según el país, la moneda, la previsibilidad o la facilidad para resolver una excepción.
El cliente sigue existiendo, pero una porción de su flujo financiero migra.
Mastercard advierte precisamente que las instituciones pueden conservar la condición de “banco principal” mientras pierden una participación económicamente relevante de los pagos internacionales de sus clientes.
McKinsey llegó este 26 de agosto a una conclusión convergente desde una perspectiva global.
Según su análisis sobre la transformación de los pagos cross-border, durante 2025 se movieron aproximadamente USD 190 billones a través de fronteras y el sector generó más de USD 290.000 millones en ingresos.
La consultora sostiene que velocidad, seguridad y costo están convirtiéndose progresivamente en requisitos básicos y que el valor empieza a desplazarse hacia tesorería, cambio de monedas, facturación, conciliación y automatización de procesos.
El mismo análisis estima que los proveedores no bancarios ya capturan alrededor del 20% del valor de los pagos transfronterizos de pequeñas y medianas empresas a nivel global.
Mover dinero deja de ser suficiente para conservar al cliente.
En América Latina la complejidad crece porque una compañía regional debe combinar monedas, adquirentes, tarjetas, transferencias inmediatas, billeteras y métodos domésticos que cambian según el país.
“Para nosotros, infraestructura significa asumir la complejidad que una empresa no quiere ni puede absorber cuando se expande por América Latina”, sostuvo Nahuel Candia, CEO y cofundador de Rebill.
“Una compañía que vende en varios países no debería tener que reconstruir su operación de pagos desde cero en cada mercado”, prosiguió.
“Nuestro trabajo es convertir esa complejidad en una experiencia simple, pero con bases sólidas”, concluyó.
Transparencia y visibilidad, la otra cara de la competencia
Una investigación de Visa Direct de 2026, basada en 151 decisores de fintechs de cinco regiones, encontró que en América Latina el 57% de los consultados identifica la transparencia y la visibilidad como su principal desafío al operar arquitecturas multi-rail.
El dato ayuda a explicar por qué la fidelidad se vuelve más frágil.
Para el usuario, un pago debería ser simple; para la empresa, puede involucrar tarjetas, transferencias, billeteras, reglas, costos y conciliaciones diferentes según el mercado.
McKinsey observa, en paralelo, que una nueva capa de proveedores integra bancos corresponsales, sistemas domésticos en tiempo real, tarjetas y billeteras detrás de una sola conexión.
La competencia empieza a desplazarse desde ejecutar un pago hacia orquestar una operación financiera más amplia. En América Latina esa transformación tiene una dimensión comercial concreta.
Expandirse no significa entrar en un único mercado ampliado, sino operar sobre países con regulaciones, monedas, medios de pago y adquirentes diferentes.
Esa fragmentación convierte la infraestructura financiera en parte de la estrategia de crecimiento y no sólo en una tarea de back office.
La fidelidad se gana después del clic
Una transferencia que llega cuando fue prometida refuerza confianza. Un costo conocido de antemano facilita planificación.
Una conciliación automatizada ahorra trabajo. La posibilidad de seguir una operación reduce incertidumbre.
Una arquitectura que funciona en distintos países evita, además, que cada expansión comercial obligue a reconstruir la operación financiera.
Eso no significa que nueve de cada diez empresas de América Latina estén cambiando hoy de proveedor.
El estudio que dispara esta discusión mide predisposición al cambio dentro de un panel cualitativo de pymes de México, Brasil y Colombia, no migraciones efectivamente realizadas.
La diferencia es fundamental. Lo que sí muestra es que considerar un nuevo proveedor parece haber dejado de ser excepcional.
La señal coincide con otros trabajos de 2026 sobre interoperabilidad, visibilidad e integración de pagos con tesorería y conciliación.
La batalla B2B, por eso, ya no se libra únicamente al contratar un servicio financiero.
Se libra cada vez que una empresa necesita saber dónde está su dinero, cuánto recibirá, cuándo podrá utilizarlo y cuánto esfuerzo tendrá que destinar para entender una operación.
En ese escenario, la fidelidad deja de parecerse a una relación estática y empieza a funcionar como una evaluación permanente. Para bancos, fintechs y plataformas de pagos, conservar el nombre de una empresa entre sus clientes puede no ser suficiente.
La verdadera medida será cuánto de su flujo financiero todavía confía en pasar por allí.
