La incorporación de agentes de inteligencia artificial en las empresas está superando la capacidad de los líderes para gestionarla. Mientras el 66% de los trabajadores afirma que la IA le permite dedicar más tiempo a actividades de alto valor, solo el 26% considera que su liderazgo está claramente alineado con esta tecnología, según el Work Trend Index 2026 de Microsoft.
Este desfase es peligroso porque los agentes de IA ya no son simples asistentes de escritura. Hoy pueden ejecutar procesos de varios pasos y coordinar acciones, lo que modifica las responsabilidades del equipo. La pregunta que surge es ineludible: ¿quién hace qué ahora?
El impacto en la identidad profesional
El avance de la tecnología afecta la percepción de valor de los propios empleados. “Durante mucho tiempo construimos identidad profesional alrededor de aquello que sabíamos hacer mejor que los demás. La IA empieza a tocar precisamente ese territorio”, señala Carla Mucharraz, directora de Talento Humano para México, LATAM y Estados Unidos en another.
Mucharraz advierte que el cambio no puede comunicarse únicamente como un aumento de productividad. Las organizaciones deben ayudar a las personas a responder una pregunta íntima: “¿dónde está ahora mi valor?”. Aquellas que logren contestarla tendrán equipos capaces de imaginar un futuro propio dentro de la transformación, en lugar de resistirse a ella.
La urgencia de esta conversación se refleja en la región. Según la Encuesta Regional de Esperanzas y Miedos de la Fuerza Laboral de PwC, el 85% de los trabajadores en América Latina ya utilizó IA en el último año, pero el 68% teme que la tecnología transforme su trabajo en los próximos tres años, y solo la mitad se muestra optimista sobre su futuro laboral.
El manager como facilitador del cambio
El liderazgo debe mutar de la supervisión a la facilitación. El estudio de Microsoft revela que cuando los jefes modelan activamente el uso de IA, los empleados ganan confianza. De hecho, el 86% de los usuarios trata los resultados de la IA como un punto de partida, manteniendo el juicio crítico.
“El riesgo más grande sería construir equipos donde la IA aprende todos los días y las personas sienten que tienen que defender lo que ya saben. El liderazgo debería dar permiso para desaprender, experimentar y moverse hacia responsabilidades que ayer no existían”, concluye Mucharraz.
